1 – Rodrigo, como e quando iniciou sua carreira executiva, até chegar na Athena Saúde?
Minha trajetória executiva começou em uma empresa de Telecom que era comandada por acionistas de origem francesa, inglesa e americana em que o maior desafio era construir uma empresa, uma cultura organizacional a partir do zero. Isso ocorreu há 27 anos atrás e foi um início de carreira de muito aprendizado, desafios e até certo ponto muito inspirador em seguir nessa profissão de RH.
Desde então, construí uma trajetória de quase 3 décadas como executivo nessa área, passando por empresas de grande porte nacionais e multinacionais, e de segmentos variados como PepsiCo, Citigroup, Schincariol, TOTVS e Cremer. Sendo experiências que foram ampliando meu repertório e me ensinando a transitar por diferentes culturas e modelos de negócio. E ao longo desse caminho, tive a alegria de ser reconhecido diversas vezes pelo mercado como um dos RHs Mais Admirados do Brasil.
Em 2019, cheguei na Athena Saúde para um projeto que, sinceramente, poucas pessoas têm a oportunidade de viver: uma empresa com apenas 25 colaboradores, que se transformou em um grupo com quase 10 mil pessoas, dezenas de centros médicos, prontos atendimentos, hospitais e operadoras. Esse crescimento acelerado exigiu, e ainda exige o aprender e desaprender diversas competências que um ambiente de alta complexidade, regulado, potencializado pelos desafios atuais que o mundo corporativo traz. Nosso RH aqui tem se consolidado como área estratégica, presente nas decisões e na construção do futuro do negócio, sendo reconhecido por quase todos os prêmios do mercado na área de RH e contribuindo diretamente para resultados da empresa.
Se eu pudesse resumir, eu diria que minha carreira executiva tem sido construída em um ciclo que sempre se renova: aprender, construir, conquistar, retribuir, desaprender e recomeçar. E hoje, na Athena, eu tenho a sensação de viver um capítulo muito especial, onde posso vivenciar tudo isso junto.
2 – Hoje vocês realizam diversas operações no segmento da Saúde, como é gerir pessoas com tantas frentes distintas?
Gerir pessoas em um grupo de saúde tão diverso é uma responsabilidade enorme. Afinal, é um business que cuida do bem mais importante de uma pessoa que é a saúde.
Cada operação tem um ritmo, uma intensidade e uma lógica própria. Um hospital tem desafios muito diferentes de uma operadora, que tem realidades completamente distintas de um corporativo, por exemplo. Mas, ao mesmo tempo, em qualquer frente, seja assistencial ou administrativa, somos gente cuidando de gente e o propósito, como falei na questão acima, de cuidar e salvar vidas é o mesmo.
Para gerir pessoas nesse contexto, eu acredito em três pilares. O primeiro é ter uma cultura clara, com valores muito bem definidos, que funcionem como o “norte”, independentemente da unidade. O segundo é respeitar as particularidades regionais e as histórias de cada operação, e por isso escuta ativa é essencial. E o terceiro é investir pesado em liderança, porque cultura e engajamento não se sustentam por campanhas, e sim pelo exemplo do líder na ponta.
Então, a gestão acontece nesse equilíbrio: consistência no que é essencial e flexibilidade no que é local, sempre com proximidade, presença e um RH muito conectado com o negócio e com as pessoas. O foco do RH é ao mesmo tempo que se senta no board e influência com protagonismo a gestão do negócio nesse business, também cuida das pessoas que entregam para ela cuidar bem das pessoas que consomem. Uma verdadeira cadeia de atendimento com gestão de pessoas no centro da estratégia.
3 – A IA hoje é sem dúvida uma grande ferramenta de auxílio em muitos segmentos de mercado. Como você vê o recurso tecnológico sendo um gestor de Recursos Humanos?
A inteligência artificial é uma ferramenta poderosa e, sem dúvida, vai transformar profundamente não só o RH e a dinâmica de trabalho nas organizações como um todo. Ela tem potencial para automatizar rotinas, acelerar análises, identificar padrões e ajudar a tomar decisões com mais dados, desde recrutamento e desenvolvimento até clima, turnover e produtividade.
Mas eu costumo dizer que a IA não substitui o fator humano, ela aumenta a necessidade dele. Porque quanto mais tecnologia a gente coloca na operação, mais importante se torna manter viva a cultura, a confiança e as relações. O RH do futuro será mais analítico e mais tecnológico, sim, mas continuará sendo, acima de tudo, especialista em gente.
Por isso, eu vejo a IA como uma grande aliada do gestor de RH. Ela nos ajuda a ser mais eficientes e estratégicos, mas nunca vai substituir o que é essencial no nosso papel que é escuta, empatia e presença. O “olho no olho” é ainda insubstituível nas relações de confiança. A IA é nosso copiloto na gestão, mas ela não lidera, não capta sentimento e não inspira. Estes que são temas fundamentais na liderança de pessoas no futuro.
4 – Quais as características que um bom líder precisa ter? E quais os desafios diários?
Essa é também uma excelente pergunta e reflito bastante sobre esse tema. Até porque as novas gerações têm cada vez mais perdido o interesse em ocupar posições de liderança. Eu acredito que a minha geração de líderes tem uma missão de resgatar a importância e a aspiração de ser um líder a partir do nosso exemplo, sendo referências positivas de um bom líder para as futuras gerações. E para mim, um bom líder hoje precisa de três grandes skills. O primeiro é conexão humana. Empatia, escuta ativa, presença, capacidade de gerar vínculo e segurança emocional. As pessoas não engajam com discursos, elas engajam com líderes que as respeitam e se comprometem de maneira genuína com o desenvolvimento delas.
O segundo é clareza e consistência. Saber direcionar, alinhar expectativas, ser coerente com valores e tomar decisões com equilíbrio. Cultura se sustenta pelo exemplo. E o exemplo arrasta, inspira.
E o terceiro é coragem. Coragem para ter conversas difíceis, dar feedback, lidar com conflito e, claro, dizer “não” quando necessário.
Agora, os desafios diários são reais. Liderar hoje exige equilibrar resultados e humanidade o tempo todo. É lidar com múltiplas gerações, sobrecarga, mudanças constantes, diversidade, e, ao mesmo tempo, estimular o aprendizado contínuo.
No fim do dia, eu acredito que liderança não é sobre ser perfeito, é sobre ser humano, ser real com seus exemplos e suas vulnerabilidades.
5 – Projetos Futuros, pode nos contar se há alguma surpresa por vir?
Eu tenho algumas iniciativas em construção que me animam bastante, e que envolvem uma série de iniciativas de inovação voltadas para tecnologia em RH impactando diretamente o negócio, gestão do cliente e do colaborador de maneira integrada, análises preditivas, ferramentas que aprimoram as relações entre equipes e lideranças.
Ainda é cedo para abrir todos os detalhes, mas confesso que estou bem animado com os primeiros resultados e confiante que vem boas novidades por aí. Nossa direção é manter o foco no que é importante e transformador para impulsionar o negócio com cada vez mais humanidade.
E, claro, pretendo seguir compartilhando e aprendendo por meio das diversas trocas que temos construído nas palestras, nas participações em painéis e debates ao lado de profissionais altamente qualificados, e nas redes sociais, onde já reunimos mais de 100 mil seguidores somando todas as plataformas.
Enfim, seguir trabalhando bastante para que a Athena Saúde siga crescendo, causando impacto positivo no setor e juntos possamos contribuir bastante com bons cases demonstrando que o momento é oportuno e fundamental para que existam cada vez mais RHs protagonistas. Essa é uma causa que acredito fortemente.
6 – Resultado x Gestão de Time, esse é um casamento que todos os dias precisamos rever, principalmente com pessoas. Você acredita em equipe mais homogênea, ou são necessários vários perfis dentro de uma empresa para alcançar bons resultados?
Eu acredito muito nesse “casamento” entre resultado e gestão de time. Resultado com humanidade é o ponto central de um business gerido de maneira sustentável, principalmente em um business de serviços.
Sobre perfil, eu não acredito em equipe homogênea. No curto prazo pode até parecer mais simples, mais fácil, mas no longo prazo gera pouco repertório de soluções, pouca margem de evolução, limitação de enxergar sob diferentes perspectivas as situações que naturalmente se apresentam quando um time é provocado para pensar em novas soluções para novos problemas. Eu prefiro times complementares, diversos, que navegam sob perspectivas diferentes, porque é aí que o repertório e profundidade de boas tomadas de decisões aumenta.
O que precisa ser homogêneo não é o perfil das pessoas. É o compromisso com os objetivos coletivos, com a cultura da empresa, com o propósito e os valores. Quando isso está claro, as diferenças deixam de ser ruído e viram potência.
7 – Uma frase para encerrar, que é importante para você….
Liderar pelo medo, mata inovação e gera silêncio. Encorajar impulsiona alta performance e gera barulho. E barulho é potência.
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